1. 产品说明
1.1 产品定位
商机赢单教练Agent 是一款面向销售、销售管理者和售前等角色的 AI 助手，专注围绕 CRM 商机对象，提供从"对象识别 → 量化评分 → 综合诊断 → 专项深挖"的完整分析链路。除基础评分和诊断外，还内置竞争分析、决策链诊断和需求分析三项专项能力，帮助团队系统化地评估商机质量、识别推进卡点、制定赢单打法。
1.2 核心价值
核心价值： 不再凭经验判断商机能不能赢，而是基于 CRM 数据、评分模型和行业 Know-How，形成可解释、可执行的赢单策略，并可按需深入竞争、决策链和需求三个关键维度。
基础能力
| 能力 | 做什么 | 产出 |
|---|---|---|
| 对象识别 | 根据你输入的商机名称，在系统中找到该商机，查看基本信息、关联客户、报价单、联系人和销售记录，判断它的真实推进阶段 | 对象确认、系统阶段、AI 推断的真实阶段、下一步建议 |
| 商机评分 | 一次性查询商机全量数据（主数据、关联客户、报价单、联系人、竞争对手、销售记录），按你所在行业的评分模型进行多维度量化打分，评估赢单概率和推进成熟度 | 综合得分（0-100）、A/B/C/D 评级、各维度得分明细、优势维度和劣势维度 |
| 商机诊断 | 基于评分结果和阶段判断，深入分析商机的卡点、风险、竞争态势和决策链，给出赢单策略和具体行动建议 | Markdown 诊断报告（概要 → 核心结论 → 全局诊断 → 风险 → 打法策略 → 行动建议 → 需求地图 → 竞争态势 → 决策链分析），可选 HTML 报告文件 |
专项能力
| 能力 | 做什么 | 产出 |
|---|---|---|
| 竞争分析 | 基于商机上下文、竞品名单、报价线索、关系覆盖和客户倾向，识别关键竞争对手与竞争态势，分析优劣势和突破口，输出攻防策略与赢单路径 | 竞争分析报告（核心结论 → 三件套收集状态 → 五维竞品分析 → 竞品画像 → 竞对企业风险 → 差异化定位 → 攻防策略 → 赢单路径 → 情报缺口计划），可选 HTML 报告 |
| 决策链诊断 | 诊断商机的决策链完整度，识别真假决策者、隐性权力中心、反对者和关键角色覆盖情况，按三底线标准量化评分 | 决策链诊断报告（核心结论 → 三底线评分 → 决策链覆盖地图 → 真假决策者校验 → 隐性权力中心 → 根因分析 → 风险与应对 → 建议动作），可选 HTML 报告 |
| 需求分析 | 围绕"想要什么、为什么要推动、能不能推动"三层框架，梳理客户真实需求、隐性诉求、组织推进条件和当前错位点 | 需求洞察报告（需求总判断 → 想要什么 → 为什么要推动 → 能不能推动 → 待验证问题 → 下一步建议），可选 HTML 报告 |
1.3 适用场景
适合使用
| 场景 | 典型问法 |
|---|---|
| 想了解某个商机的基本情况和状态 | “帮我看看 XX 商机的情况” |
| 想评估商机质量，判断值不值得重点推进 | “给 XX 商机打个分”“这个商机赢率怎么样” |
| 想深入诊断商机问题，找到卡点和风险 | “帮我诊断一下 XX 商机”“XX 商机为什么推不动” |
| 想分析竞品情况，制定攻防策略 | “帮我分析这个项目的竞品情况”“我们和竞品怎么对比” |
| 想诊断决策链，判断关键人覆盖是否完整 | “帮我诊断这个项目的决策链”“这个商机卡在谁那里” |
| 想梳理客户真实需求，判断有没有打偏 | “帮我分析这个项目的真实需求”“客户真正要什么” |
| 想对商机做全面分析（评分+诊断） | “帮我全面分析一下 XX 商机” |
不适合使用
- 查询客户或线索的分析诊断 → 请使用对应的客户/线索分析 Agent
- 纯数据统计查询（如"本月有多少商机"）→ 请使用数据查询功能
- 新建或编辑商机记录 → 请使用 CRM 记录创建/编辑功能
- 商机阶段变更操作 → 请使用商机阶段推进功能
1.4 业务运转逻辑
本 Agent 围绕商机提供六项核心能力，按需串联或独立使用。所有评分和诊断标准均通过远端知识库(后续称为Know-How库)动态加载——系统先读取你企业所属的行业，再从为Know-How库中拉取该行业专属的评分模型和诊断规则，确保评估结果匹配你的业务特征。如果你的行业尚未配置专属标准，系统会降级使用通用标准并标注。
三个层级自下而上组织，领域层为地基、行业层为增强、客户私有化层为最终落地。每个层级内部按卖方 / 买方双视角分开建设。Agent 调用时自上而下逐层匹配，缺失则降级兜底。
业务流程：
2. 用户使用
2.1 在ShareAgent对话中使用
在ShareAgent中直接发起商机诊断及建议类询问意图，例如：
帮我给这个商机打分
这条商机值不值得继续投入
下一步怎么跟 / 识别推进卡点与风险
提出商机诊断/建议类问题后，ShareAgent会将问题自行路由到“商机赢单教练Agent”进行处理。
商机赢单教练Agent接收到问题后执行 数据查询 → 商机评分 → 诊断并生成建议 ，最终生成报告（Markdown及HTML，其中HTML可选择性生成）
选择生成HTML后，Agent会产出HTML格式的报告，通过点击可以在界面中打开展示。
若需全屏查看，可点击右上角“新窗口打开”的图标实现新页签全屏查看
2.2 Agent配置自动化任务生成诊断报告
商机诊断报告除在ShareAgent中进行对话产生外，也支持配置Agent自动化任务来定时对指定条件的商机生成诊断报告。
入口：ShareAgent>自动化
2.3 在商机数据详情页中查看诊断结果
ShareAgent中对话产生的诊断报告、Agent自动化任务产生的诊断报告，都会自动展示到数据详情页/AI诊断 页签组件中，以便于个人后续查看或团队成员共享。
3. 管理员配置
3.1 租户所属行业配置
商机赢单教练Agent进行商机评分和诊断时，会根据使用者(租户)的行业不同而选择匹配其行业的Knowhow作为评分规则和诊断及建议规范。
这就要求需知晓租户的行业信息，租户级行业信息维护入口：后台管理>业务规则管理>业务洞察Agent>业务洞察Agent设置>公司服务形态
** 延展信息：商机赢单教练Agent读取租户行业并匹配行业Konwhow作为评分及诊断规范的逻辑说明见下方“3.4 商机教练Agent的运行逻辑”模块
3.2 配置对象AI诊断组件
生成的诊断报告若想在商机数据详情页进行查看，需在商机对象中放出“AI诊断”组件（拖出即可，无需其他配置）。
配置入口：后台管理>对象管理>预设对象管理>商机>布局
组件拖出后，会自动获取商机诊断报告的最新报告进行呈现。（诊断结果的呈现不按人员做区分，A员工触发的诊断结果，B员工可看，且B员工重新触发诊断，结果会覆盖A员工所生成结果）
3.3 配置独属于本企业的Know-How
如果使用预设Know-How产出的客户评分和诊断结果不能达到本企业的使用要求，企业可以将自己的评分标准、诊断标准上传到 后台管理>业务规则管理>业务洞察Agent>Knowhow中。
租户Know-How库默认只有左侧树状目录，右侧内容为空，需租户按需维护
配置流程：
1.打开Knowhow页签
2.在左侧层级目录依次打开 全部/卖方(我方)/{企业所属行业，例如SaaS软件}/{场景目录，例如商机诊断} //如果没有企业所属行业，可自行建立，保证与“业务洞察Agent设置>公司服务形态”处名称一致即可。
3.在目录下新增Know-How内容（租户的Know-How库默认是空的，在选中场景目录后，点击页面右上角“新建”按钮进行新建）
表单解释：
- 名称：内容的名称，自行定义即可
- 所属目录：与左侧的目录绑定，商机赢单教练Agent相关的目录是“商机评分”、“商机诊断”、“需求洞察”、“竞争情报”、“决策链诊断”、
- 场景：商机赢单教练Agent相关的场景是“业务洞察”
- 核心主题：【很重要】一句话简述内容是用来做什么的，用于Skill来识别应该什么时候使用这个Know-How。在商机赢单教练Agent中，建议维护以下核心主题：
商机评分目录：商机评分标准、商机评分输出模板
商机诊断目录：商机诊断flow、商机诊断标准、商机诊断输出模板
需求洞察目录：需求洞察 flow、需求洞察标准、需求洞察 输出模板
竞争情报目录：竞争情报 flow、竞争情报分析标准、竞争情报输出模板
决策链诊断目录：决策链诊断 flow、决策链诊断标准、决策链诊断输出模板
- 文档正文：Know-How内容的正文信息，描述商机的评分/诊断流程、规则、输出要求，输出以Markdown形式书写。书写的格式规范参考下方示例
商机评分标准示例：
# 商机评分标准
## 评分模型
总分：100 分。八维每项先按 0-10 分给出维度原始分，再按权重加权换算：`总分 = Σ(维度得分 / 10 × 维度权重) / 90 × 100`，其中权重合计 90。
| 维度 | 权重 | 依据示例 |
|---|---:|---|
| 项目真实性 | 15 | 立项状态、Sponsor 发起人、时间节点、客户推进意愿 |
| 业务价值 | 12 | 痛点量化、不解决损失、内部优先级 |
| 需求清晰度 | 10 | 痛点根因、需求确认程度、业务场景还原 |
| Coach | 15 | Coach 未知信息、推荐权、关键时刻立场 |
| 决策链完整度 | 12 | 决策者覆盖、反对者识别、已触达人数 |
| 预算与时间窗口 | 10 | 预算来源、量级估算、时间紧迫度、现场拜访 |
| 竞争态势 | 8 | 竞品参与、差异化认可、竞品决策层触达 |
| 技术/安全/交付风险 | 8 | 部署方式冲突、安全合规、集成复杂度、交付能力 |
## 使用规则
1. 每个维度**必须先给量化分，再判断等级**。
2. 不得只输出「高」「中」「低」而没有分数依据。
3. 评分必须引用商机数据中的具体证据；推断项必须标注「⚠️ 推断」。
4. 需求 / 决策链 / Coach / 竞争维度应优先按底层专题 knowhow 口径判断。
5. 维度分统一展示为"得分/10"，例如 `6/10`；维度原始分不得超过 10 分。
6. 总分按权重加权换算：`总分 = Σ(维度得分 / 10 × 维度权重) / 90 × 100`，权重合计 90。
7. 该八维评分结果可作为 `sfa-opportunity-diagnosis` 的 `Scoring_Result` 上游输入。
---
## 维度评分
### 1 项目真实性
来源：商机评分独立定义，参考三要素 Sponsor/Timeline 与立项状态。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 立项状态 | 正式立项 | 立项中 / 计划中 | 未立项 / 想法阶段 |
| Sponsor 发起人 | 明确发起人 + 发起原因 | 知道发起人但原因模糊 | 不清楚发起人 |
| 时间节点 | 具体月份或季度 | "尽快" / "上半年" | 无时间概念 |
| 客户推进意愿 | 客户主动推动节点 | 偶尔主动询问 | 被动了解 |
### 2 业务价值
来源：引用需求洞察与挖掘 knowhow，六问法影响程度 / 不解决损失 / 发起背景。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 痛点可量化 | 有具体金额 / 效率损失数据 | 定性描述影响 | 说不清影响 |
| 不解决的损失 | 损失明确且不可接受 | 有损失但可承受 | 不解决也无所谓 |
| 内部优先级 | 公司级 / 高层关注 | 部门级关注 | 个人想法 |
### 3 需求清晰度
来源：引用需求洞察与挖掘 knowhow，六问法、业务场景还原与多角色访谈。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 痛点根因 | 能说清根因（流程 / 组织 / 系统 / 数据） | 知道大方向 | 只知道表面抱怨 |
| 需求确认 | 和业务 KP 书面确认 | 和接口人对齐过 | 销售自己推断 |
| 业务场景还原 | 能描述客户典型一天 | 知道业务流程 | 只知道要买什么 |
### 4 Coach
来源：引用 Coach 发展与经营 knowhow，七要素核心三项：推荐权、未知信息、关键时刻立场。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| Coach 提供未知信息 | 深度内部信息（预算、竞品、态度变化） | 部分内部信息 | 只有公开信息 |
| Coach 推荐 / 推进权 | 能主动推荐我方 | 愿意但力度弱 | 不能 / 不愿意 |
| 关键时刻立场 | 私下积极支持，主动推动 | 私下态度正面 | 消极 / 不支持 |
**特殊规则**：Coach 三项总分 < 12 分，该维度直接判为低——没有 Coach 的商机不叫商机。
### 5 决策链完整度
来源：引用决策链诊断 knowhow，三底线的决策者覆盖、反对者识别与人力地图。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 决策者明确 | 明确姓名 + 职位 | 知道但未覆盖 | 不知道决策者是谁 |
| 决策者触达 | 高层已覆盖 | 触达中层 | 未触达任何人 |
| 反对者识别 | 确认有且已应对 | 疑似有但不确定 | 不清楚有没有 |
| 覆盖人数 | ≥4 人 | 2-3 人 | ≤1 人 |
### 6 预算与时间窗口
来源：引用需求洞察与挖掘 knowhow，预算三层穿透与时间节点识别。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 预算来源 | 明确来源（集团 / 部门自筹） | 大概知道来源 | 完全不清楚 |
| 预算量级 | 三层穿透后有限定范围 | 知道大致区间 | 完全无法估算 |
| 时间紧迫度 | 3 个月内 | 3-6 个月 | 半年以上 |
| 现场拜访 | 已上门实地拜访 | 线上深度沟通 ≥3 次 | 未见面 |
### 7 竞争态势
来源：引用竞争情报与策略 knowhow，从五维压缩为全局诊断版三维。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 竞品参与 | 确认有且知道是谁 + 方案 | 疑似有竞品 | 未知 |
| 我方差异化 | 客户认可我方差异化 | 有但客户未感知 | 无差异化 |
| 竞品决策层触达 | 已触达高层 | 已知触达中层 | 未知 |
**评分说明**：如无竞品对比（第 1 项 = 0），第 2/3 项不适用，该维度直接给 5 分（中性）。
### 8 技术 / 安全 / 交付风险
来源：商机评分独立定义，基于 B2B SaaS 实施经验。
| 项目 | 高 (8-10) | 中 (4-7) | 低 (0-3) |
|---|---|---|---|
| 部署方式 | SaaS 部署无冲突 | 客户倾向本地但可协商 | 客户强制私有化，我方无法满足 |
| 安全合规 | 无特殊要求或已确认可满足 | 需额外适配有成本 | 存在我方无法满足的硬性要求 |
| 系统集成 | 独立部署或 ≤1 个对接 | 需对接 2-4 个系统 | 需对接 5+ 系统无现成接口 |
| 交付能力 | 交付能力匹配 | 需外部资源补充 | 超出我方交付能力 |
---
## 评级
| 总分 | 评级 | 含义 | 动作 |
|---:|---|---|---|
| >= 70 | A | 高质量商机 | 立即推进，准备赢单 |
| 50-69 | B | 有潜力但存在缺口 | 2 周内补齐关键缺口 |
| 30-49 | C | 需定向培育 | 月度培育并复评 |
| < 30 | D | 低质量或伪商机 | 降低投入或丢单并记录原因 |
## 输出注意事项
- 必须列出缺失依据，例如 Coach 未知、无预算、无时间计划、决策者未覆盖、无下一步动作。
- Coach 维度三项总分 < 12 时，直接标注为低并在评级中标注"无 Coach"。
- 技术/安全/交付维度存在硬性冲突（如私有化无法满足、安全合规不通过）时，直接标注为低并标注具体冲突项。
- 竞争态势中无竞品时给 5 分（中性），需注明"无竞品对比，维度中性处理"。
- 推断项必须标注「⚠️ 推断」，不得将推断等同于事实。
- 输出总分按权重加权公式计算：`总分 = Σ(维度得分 / 10 × 维度权重) / 90 × 100`，权重合计 90。
商机评分输出模板示例：
# 输出模板
## 输入摘要
- 行业：SaaS软件
- 商机名称：
- 是否使用用户评分表：
## 一、总分
- 商机总分：__/100
- 当前评级：A / B / C / D
- 总体结论：高可推进 / 有明显短板 / 暂不建议重投入
- 优势维度：
- 劣势维度：
## 二、维度分
| 维度 | 评分 | 评分依据 |
|:---|:---:|:---|
| 项目真实性 | | |
| 业务价值 | | |
| 需求清晰度 | | |
| Coach | | |
| 决策链完整度 | | |
| 预算与时间窗口 | | |
| 竞争态势 | | |
| 技术 / 安全 / 交付风险 | | |
得分统一使用“得分/10”的比例形式，例如 `6/10`；维度原始分不得超过 10 分。总分按权重加权换算：`总分 = Σ(维度得分 / 10 × 维度权重) / 90 × 100`，其中权重合计 90，并保留 `__/100` 形式。
商机诊断flow示例：
# 商机诊断流程
本文件负责流程编排与内部分析视角。对象边界、评分前置、评分驱动诊断、风险分级、Markdown 输出等硬约束由 `SKILL.md` 定义，本文件不放宽。
## 内部分析视角
三个连续视角，非互斥、不三选一，默认按序执行：
1. **视角A 洞察诊断**：以 `sfa-opportunity-score` 生成的 `Scoring_Result` 维度结果为主骨架，形成整体判断与完整输出骨架。
2. **视角B 商机画像**：收敛身份、背景、核心短板与主要风险，强化概要、全局诊断、风险识别的可读性。
3. **视角C 下一步推进**：把已识别短板转成赢单策略与行动建议，明确“下一步怎么跟”。
## 执行步骤
1. 读取 `references/global-diagnosis-criteria.md`（含证据等级标注规则）。
2. 视角A：结合来自 `sfa-opportunity-score` 的 `Scoring_Result`、`AI_Stage`、商机事实与销售记录形成全局诊断。每个维度的评分依据须标注「来源」。
3. 视角B：收敛商机画像（当前状态、关键背景、核心短板、主要风险）。
4. 从全局短板、阶段不达标项与销售管理风险中识别 `P0 / P1 / P2` 风险。
5. 视角C：基于真实阶段和全局真实数据，综合分析和推理，诊断真实性和真问题，生成赢单策略与行动建议。
6. 读取 `references/output_template.md`，按其固定章节结构顺序输出。
商机诊断标准示例：
# 商机全局诊断标准
形成商机"全局诊断结果"的判断框架。是诊断标准，不是对象事实；每条结论须落回商机数据/评分依据，并标注「事实 / 判断 / 待确认问题」。
## 诊断维度（与上游 `sfa-opportunity-score` 评分维度一一对应）
| 维度 | 依赖 knowhow / 来源 |
|---|---|
| 1 项目真实性 | Diagnosis 独有（三要素 + Sponsor/Timeline） |
| 2 业务价值 | 04 需求洞察（需求分析三层框架：想要什么 / 为什么要推动 / 能不能推动） |
| 3 需求清晰度 | 04 需求洞察（需求分析三层框架：显性需求 / 深层驱动 / 待验证缺口） |
| 4 Coach | 06 Coach 发展（七要素核心三项） |
| 5 决策链完整度 | 05 决策链诊断（三底线与人力地图） |
| 6 预算与时间窗口 | 04 需求洞察（预算三层判断 + 时间窗口真实性 + 推进条件） |
| 7 竞争态势 | 09 竞争情报（五维压缩为三维） |
| 8 技术/安全/交付 | Diagnosis 独有（B2B SaaS 实施经验） |
全局诊断以 `sfa-opportunity-score` 生成的 `Scoring_Result` 维度结果为主骨架。评分是诊断线索而非事实：低分提示短板方向、高分提示相对健康，但都须落回 CRM 事实、销售记录与评分依据验证，不能把分数直接当结论。`flow.md` / `output_template.md` 只改变组织与呈现，不改变此优先级。
## 评分完整度对诊断的影响
- **维度分 + 评分依据**：作为主依据，逐维结合得分、依据与对象事实输出「事实 / 判断 / 待确认问题」。
- **仅维度分、无依据**：可做方向性诊断，标注解释性受限；低分只提示“需重点核验”，不写成已证实事实。
- **仅总分**：只描述整体健康度，不做维度根因拆解，也不凭总分判定最短板维度。
- **无评分 / 评分来源不明**：不能形成全局诊断，先执行 `sfa-opportunity-score` 并将其结果作为 `Scoring_Result` 输入。
## 诊断输出示例
| 维度 | 得分 | 评分依据 |
|---|---|---|
| 项目真实性 | 8/10 | 存量客户二次开发，替换原 Salesforce，预算锁定死线明确，真实度高 |
### 来源分类
每条评分依据判断同时标注**来源**
| 来源 | 包含 |
|:---|------|
| CRM | CRM 结构化数据和销售记录等，如 商机XXX，联系人XXX，销售记录XXX；其中XXX取对象name字段值 |
| Knowhow | 本项目沉淀的诊断标准、风险规则、赢单策略（`references/` 目录） |
| AI 推断 | AI 推断 + 销售个人经验判断 |
## 结论分级（每条标注「事实 / 判断 / 待确认问题」）
- **可推进 / 健康**：需求匹配、决策链推进、节奏与商务条件均正向。
- **有风险**：决策链 / 竞争 / 预算等关键维度存在明显短板。
- **停滞 / 存疑**：阶段长期停留、关键人未打透或缺少实质推进信号。
## 需求分析
用于独立生成 `output_template.md` 的「## 三、需求地图分析」章节。
### 一、固定输出结构
先输出 3 个摘要字段：
- 一句话判断
- 需求成熟度
- 当前我方命中度
再输出 4 行判断表：
- 表面需求
- 真实推力
- 推进条件
- 当前错位
表格固定 4 列：`判断项 / 判断依据 / 当前结论 / 对推进的影响`。
### 二、四个判断项的执行标准
| 判断项 | 核心判断 | 主要依据 | 结论要求 |
|:---|:---|:---|:---|
| 表面需求 | 客户公开表达的业务诉求、项目目标、关键要求是否清楚 | 业务目标、场景、范围、指标、紧迫度 | 写清“已明确 / 部分明确 / 不明确”，不能把口头表达直接当真实需求 |
| 真实推力 | 客户为什么现在要推动，背后的业务压力、管理诉求、隐性顾虑是否成立 | why now、损失风险、推动者、隐性诉求、反复追问点 | 写清“推力成立 / 部分成立 / 待验证”，没有 why now 或损失压力不得写成已成立 |
| 推进条件 | 客户是否具备真实推进条件 | 组织共识、关键角色覆盖、预算、时间窗口、采购/审批路径 | 写清“条件具备 / 部分具备 / 条件不足”，预算来源、审批链路、拍板层长期不清时判断为条件不足 |
| 当前错位 | 我方当前表达是否命中客户真实需求 | 当前主打内容、客户真实关注点、current_alignment / current_misalignment | 写清“命中 / 部分命中 / 明显错位”，并说明继续这样推进会带来的偏差 |
### 三、列填写规则
#### 判断依据
- 只写核心依据，优先使用 CRM、销售记录、访谈/会议纪要、联系人分布、上游评分依据。
- 行业先验和 knowhow 仅可作为「AI 推断」来源，不得写成 CRM 已证实事实。
- 不把猜测写成事实。
#### 当前结论
- 直接回答该判断项，不复述依据。
- 用短句表达，可执行、可判断。
### 四、推断规则
- 允许基于结构化与非结构化数据交叉验证形成判断。
- 允许基于缺失证据逆向倒逼形成风险判断。
- 允许结合行业红线、客户反复追问点识别深层顾虑。
- 所有推断必须遵守「事实 / 判断 / 待确认问题」。
### 五、章节生成要求
- 本章节固定在「全局诊断结果」之后、「竞争态势分析」之前。
- 顶部 3 个摘要字段必须由下方 4 行判断表支撑，不能脱离依据单独下结论。
- 不只罗列表层需求；不把单一发言放大为稳定结论；不把“猜测”伪装成“事实”。
- 组织阻力、个人风险、预算分析统一回收到“真实推力 / 推进条件 / 当前错位”中表达。
### 六、需求地图分析固定要求
- 固定结构：一句话判断 / 需求成熟度 / 当前我方命中度 / 四行判断表（表面需求、真实推力、推进条件、当前错位）。
- 四行判断表中，每一行都必须写清：判断依据、当前结论、对推进的影响。
- 允许使用隐性诉求、组织阻力、决策安全感、伪成熟信号等判断，但必须继续遵守来源规则，不得把经验推断写成已证实事实。
## 决策链分析诊断标准（维度5 深化）
承接维度5「决策链完整度」评分，回答：是否已覆盖关键角色、已接触的人谁真正有影响力、链路是否存在缺口、推进风险高不高、下一步该补什么。数据来源见 `data-query.md` 3.2 关联联系人/决策链（商机联系人识别“有哪些人”、商机联系人关系识别“谁影响谁”）+ 销售记录/拜访纪要 + 客户组织信息。仅基于已知事实判断，不编造人物、立场、顾虑；信息不足统一写「未识别 / 未知 / 待确认」。
### 一、角色识别范围（四类角色）
| 角色 | 含义 |
|:---|:---|
| 决策层 | 最终拍板人、预算审批者、关键高层赞助者（≠ 当前对接人） |
| 技术把关 | IT 负责人、技术评审人、架构/安全/实施可行性把关人 |
| Coach候选 | 愿意提供内部信息、帮助引荐、关键节点支持我方的内部推动者（≠ 业务对接） |
| 业务对接 | 当前明确的业务接口人、需求承接人、日常沟通窗口 |
采购角色可归入业务对接，或在判断依据中单独说明其流程性作用。识别原则：角色识别优先看商机联系人；真假决策者验证优先看商机联系人关系；Coach 识别需同时满足「关系支持证据」与「内部推动能力」。
### 二、角色覆盖分析（输出字段）
针对四类角色输出：角色 / 姓名 / 当前立场 / 核心顾虑 / 突破策略。字段规则：
- 无人可识别 → 姓名写「未识别」；立场无法判断 → 写「未知」；顾虑无明确信息 → 写「—」。
- 突破策略必须写具体动作（如高层互访、技术方案汇报会、POC 验证、使用部门访谈、借助现有关系引荐、主动约访关键接口人、围绕核心顾虑定制沟通材料），**禁止**「继续跟进 / 加强沟通 / 保持联系 / 持续推动」等空泛表述，除非能说明“如何跟进、与谁沟通、要推动什么”。
### 三、真假决策者验证
不得因某人经常出面沟通就判其为决策层。若其是否具备「最终拍板权 / 预算审批权 / 关键影响力 / 跨部门协调权」不明确，则不得直接认定为决策者，应在风险提示/诊断说明中写「身份待验证 / 更可能是接口人或流程角色 / 是否能最终拍板尚不明确」。重点防止：接口人误判为决策者、采购负责人误判为业务拍板人、技术负责人误判为最终审批人、高频沟通对象误判为核心权力中心。
### 四、隐性权力中心识别
除显性联系人外，关注是否存在未识别高影响人物：老板身边人/助理/左右手、会议中发言不多但他人明显重视的人、对安全/合规/IT 红线有一票否决权的人、不在明面但影响最终选择的关键意见人物。有迹象未确认时，在风险提示中明确写「可能存在未识别的隐性权力中心 / 当前联系人未必代表完整决策面」。
### 五、覆盖度判断（内部依据，不单独成段）
- **完整**：已识别 3 类及以上角色，且包含决策层或技术把关。
- **部分覆盖**：已识别 1~2 类角色，但链路不完整。
- **严重缺失**：几乎无有效联系人，或关键角色普遍无法识别。
### 六、风险等级判断（内部依据，不单独成段）
- **高风险**：已进入方案/报价/POC/招采/立项前等关键阶段，但仍缺决策层、技术把关或 Coach，或存在明显未识别反对者/隐性影响者。
- **中风险**：已识别部分角色，但触达深度不足、立场不明、决策链不稳定，或关键人真实影响力待验证。
- **低风险**：关键角色较完整、存在明确推动路径、关键角色立场总体可控。
### 七、根因分析提示（体现在风险提示或行动建议中）
- **导演角色缺位**：销售停留在接口层，未主动推进更高层触达。
- **借力不足**：不会通过 Coach、关系引荐、活动场景突破关键人。
- **经营不深**：有联系人但关系浅，拿不到真实内部信息。
- **反对者失察**：未识别出竞品、技术阻力或隐性否决角色。
### 八、输出与生成要求（对应 output_template「决策链分析」部分）
- 必须包含：决策链全景（四类角色覆盖）、风险提示（一句话结论 + 一段诊断说明）。
- 覆盖度档位与风险等级作为内部分析依据支撑风险提示，不在最终输出中单独成段。
- 风险提示必须承担诊断功能：写清当前最核心的决策链缺口、缺失/待验证的关键角色、为何构成风险、继续按当前路径推进可能的后果。
- 语气专业、简洁、偏销售管理分析；重点是判断「决策链是否成立」，不是复述输入。
- 仅基于已知事实，信息不足统一写「未识别 / 未知 / 待确认」，不为填满模板强行下结论。
## 竞争态势分析诊断标准（维度7 深化）
承接维度7「竞争态势」评分，对竞争格局做阶段性业务判断。**不得由零散字段直接拼接结论**，遵循「事实 → 信号 → 态势 → 摘要输出」四层逻辑。数据来源见 `data-query.md` 3.5 关联竞争对手明细（`CompetitiveLinesObj`）+ 商机主数据 `competitor` + 销售记录 + Coach/客户反馈。
### 一、事实识别（第一层）
优先识别五类事实，并区分「系统事实 / 业务判断 / 合理推断」：
- **客户与项目事实**：客户类型、项目类型（新签/增购/续约/替换）、当前阶段、预算与项目真实度。
- **竞争事实**：是否有竞品记录、是否有其他厂商线索、是否有自建或历史供应商迹象、是否有客户倾向信息。
- **我方事实**：是否已有合作基础、客户是否已认知我方、我方当前优势/短板。
- **决策链事实**：是否查到关联联系人、是否识别关键人、是否覆盖业务/技术/采购/决策层等关键角色。
- **来源事实**：关键信息来自 CRM、销售记录、Coach、客户反馈还是业务推断。
规则：无竞品记录不等于无竞争；无联系人不等于无决策链；决策链信息属高权重事实必须纳入判断；关键事实缺失时保留为「待确认」，不得自动补全。
### 二、信号提炼（第二层）
基于事实提炼五类中间信号，各输出「高/中/低」或「强/中/弱」：
| 信号 | 含义 | 取值 |
|:---|:---|:---|
| 竞争透明度 | 是否清楚主要竞争方、客户倾向和风险来源 | 高 / 中 / 低 |
| 我方基础 | 是否具备存量合作、认知基础或历史服务基础 | 强 / 中 / 弱 |
| 决策链覆盖 | 是否已识别关键人并进入关键角色链路 | 强 / 中 / 弱 |
| 资源条件 | 预算、项目真实度、推进节点、可调动支持是否明确 | 强 / 中 / 弱 |
| 风险压制 | 是否存在竞品关系压制、客户倾向不利、自建/历史供应商惯性 | 高 / 中 / 低 |
### 三、态势判定（第三层）
竞争态势仅允许输出：`进攻` / `相持` / `防守` / `待确认`。
| 态势 | 判定条件 | 输出重点 |
|:---|:---|:---|
| **待确认** | 竞争透明度低，或竞品/客户倾向/决策链等关键信息明显不足，无法可靠判断 | 信息缺口、潜在风险、优先核实动作 |
| **进攻** | 我方基础强、资源条件强、决策链覆盖中等以上，且未发现强势竞品压制 | 可主动放大的优势 |
| **相持** | 已知存在竞争、双方各有优劣、客户尚未明显倾向任一方 | 当前胜负手与最关键突破点 |
| **防守** | 竞品或替代路径已形成明显压制、客户已有倾向，或我方在关键维度/决策链上被动 | 被动点、主要风险、补位动作 |
判定约束：无竞品记录不得直接判定「进攻」；有预算不等于天然占优；存量合作基础若未进入关键决策链，不足以单独支撑「进攻」；多数真实 B2B 项目中段更接近「相持」。
### 四、摘要输出（第四层，对应 output_template「竞争态势分析」摘要卡）
完成态势判定后输出摘要卡（结构与渲染见 output_template）。生成约束：
- 输出目标是「摘要卡片」，不是完整竞争分析报告，不展示完整五维评分表。
- 顶部三项（当前竞争态势 / 核心判断 / 下一步重点）优先给结论、判断、动作；核心判断必须写依据，不只重复态势结论；下一步重点只写最优先一项。
- 左栏「竞争情况」：当前状态只描述已知竞争事实，无竞品信息写「当前暂未发现明确竞品信息」而非「没有竞品」；风险提示聚焦隐性竞品/自建/历史供应商/竞品关系覆盖/客户倾向不明等 1~2 项；建议动作只写 1~2 条可执行动作，优先「找谁确认什么信息」，禁止「持续跟进」「加强沟通」等空泛动作。
- 右栏「我方优势」：存量基础/资源条件只写项目中真实存在的现实优势与有利条件，不写公司通用宣传语、不编造预算金额或客户态度；待转化点必须指出「现有优势为什么还没自动变成成交优势」，围绕决策链未突破、关键人未触达、优势未转化为客户偏好、商务条件未锁定等。
- 信息不足时明确写「待确认 / 暂无法判断」，不为填满模板强行下结论；无证据不得使用绝对化措辞（如「没有竞争对手」「客户一定会选择我方」）。
- 每项尽量 1 句话，核心判断最多 2 句话；优先「事实 + 判断 + 动作」表达。
## 核心打法策略换轨诊断标准（驱动输出「核心打法策略换轨」部分）
承接全局诊断与风险识别，回答一个问题：**当前打法是否还成立，若不成立应切到什么打法**。本节只做打法裁决，不展开行动计划（行动落到第五部分）。结论须落回前文事实/风险，并标注「事实 / 判断 / 待确认问题」。
### 一、换轨裁决三分类
| 裁决结论 | 适用含义 | 关键条件（命中多数即倾向该结论） |
|:---|:---|:---|
| **当前打法继续强化** | 主线判断正确，问题主要是执行深度/速度不足 | 客户关注点与当前打法一致；决策链方向正确；竞争可控；关键控制点大多已锁；风险来自动作深度而非方向 |
| **当前打法局部补强** | 主线大体成立，但有明显短板，不补会掉速 | 打法能对上主要关注点但覆盖不全；决策链只打到一部分；控制点存在 1~2 个关键缺口；竞争压力上升但未被动；风险集中在证据不足/关系不稳/口径未锁 |
| **当前打法必须换轨** | 现打法已无法支撑推进，继续沿用会放大风险 | 客户关注点已变、打法仍停在旧主线；关键决策人关心点与当前表达错位；竞品已占住当前赛道我方无优势；关键控制点长期未锁；P0 风险指向方向问题而非动作问题 |
> 证据不足时不下激进换轨结论，优先输出「局部补强」并标注待确认项。
### 二、五个判断输入（裁决依据）
1. **风险输入**：看 P0/P1 风险落在“执行问题”还是“主线问题”；多数 P0 指向方向错位 → 倾向换轨。
2. **客户关注点输入**：看客户真正关心业务结果/组织共识/风险兜底/价格/时间；长期未回应核心关注点 → 倾向换轨。
3. **决策链输入**：看打法服务接口人还是关键拍板人；只打执行层而拍板在高层 → 至少补强，严重时换轨。
4. **竞争态势输入**：看竞品是否已在当前赛道建立优势；继续跟随只能被动 → 换轨到差异化赛道。
5. **控制点输入**：看预算/验收/采购/责任人/时间表是否锁住；关键控制点长期未锁 → 至少补强。
### 三、快速裁决矩阵
| 判断项 | 信号表现 | 结论倾向 |
|:---|:---|:---|
| 客户关注点与当前打法一致 | 一致 | 继续强化 |
| 客户关注点部分一致但有关键遗漏 | 部分一致 | 局部补强 |
| 客户关注点明显变化或错位 | 不一致 | 必须换轨 |
| 决策链触达正确层级 | 已触达 | 继续强化 |
| 决策链只到接口层 | 未打透 | 局部补强 |
| 竞争在当前赛道我方被动 | 已被压制 | 必须换轨 |
| 控制点大多已锁住 | 可推进 | 继续强化 |
| 控制点存在关键缺口 | 不稳定 | 局部补强 |
| P0 风险指向主线错误 | 明显 | 必须换轨 |
### 四、主打法类型库（第一层：靠什么主线赢）
主打法只选 1 个，必要时带 1 个辅助打法。
| 主打法 | 适用核心矛盾 | 主打点 | 不适用条件 |
|:---|:---|:---|:---|
| **业务价值牵引型** | “为什么要做”——价值认知不集中，仍停在功能讨论 | 把“能做什么”切到“做成后带来什么业务结果” | 已进入强采购博弈，矛盾在条款/价格 |
| **高层共识突破型** | “谁来拍板”——接口层积极但关键决策人未触达 | 把“局部认可”推到“高层共识” | 高层已明确支持，卡点不在组织共识 |
| **风险兜底护航型** | “敢不敢上”——客户担心上线/连续性/安全/交付失控 | 降低客户做决定的风险感，而非堆功能 | 客户不担心交付风险，矛盾在价值/竞争替换 |
| **差异化对攻型** | “凭什么选你”——竞品深度介入，客户多方案比较 | 围绕客户最在意的 1~2 个点建立不可替代优势 | 尚未形成实质竞争格局 |
| **控制点锁定型** | “下一步能否锁住”——方向认可但控制点未锁 | 先锁验收/预算/采购/责任/时间，再谈推进 | 控制点已清晰，矛盾在需求/关系 |
| **防守保位型** | “已有位置会不会丢”——已有基础位置但节奏放缓 | 先稳住在局位置，再争取扩大优势 | 我方尚未建立基础位置 |
### 五、打法抓手标签（第二层：用什么方式打）
每单选 1~2 个，作为主打法支撑，不抢主线，不并列堆叠。
| 抓手 | 客户先问什么 | 表达重点 |
|:---|:---|:---|
| `专业型` | “你们懂不懂” | 专业深度、行业认知、架构合理性、顾问能力 |
| `价格型` | “贵不贵” | 总拥有成本、组合报价、付款设计、商务弹性 |
| `关系型` | “谁来推动” | 关键支持人、高层关系、组织协同、内部引荐 |
| `服务型` | “出问题怎么办” | 服务承诺、响应机制、驻场能力、持续陪跑 |
| `样板型` | “有没有别人做成” | 相似案例、量化结果、现场参观、客户证言 |
| `资源型` | “能调动什么资源” | 专家资源、总部资源、伙伴协同、专项投入 |
### 六、行业修正卡（第三层：在该行业偏向什么）
行业修正卡只用于调权与表达重点，不替代主打法。按 `SELLER_INDUSTRY` / `BUYER_INDUSTRY` 匹配：
- **金融**：偏“风险兜底护航型 + 高层共识突破型”，抓手偏“专业型 + 服务型”。
- **制造**：偏“业务价值牵引型 + 控制点锁定型”，抓手偏“专业型 + 样板型”。
- **政企**：偏“高层共识突破型 + 控制点锁定型”，抓手偏“关系型 + 资源型”。
- **ICT**：偏“差异化对攻型 + 风险兜底护航型”，抓手偏“专业型 + 资源型”；单纯靠已有关系/位置防守通常不够，竞争实质介入时优先切回差异化/风险兜底/高层共识，表达优先体现“风险可控 / 平滑切换 / 关键能力差异 / 资源投入 / 高层共识 / 验收与责任边界”。
### 七、输出与禁止写法
- 先给一句裁决：`继续强化 / 局部补强 / 必须换轨`；再给 1~2 句最核心原因；再给一句调整方向（只写新主线，不展开动作）。
- 若为“局部补强”，必须说明“主线不变，补强点是什么”。
- 禁止：把行动计划提前写进本部分；逐条重复所有风险；空泛表达（如“持续提升客户关系”“加强项目管理”）；无证据下激进换轨结论。
### 八、生成要求（对应 output_template「核心打法策略换轨」部分）
- “裁决结论”必须三选一（继续强化 / 局部补强 / 必须换轨），且与「当前打法 vs 换轨打法」「主打法与抓手标签」保持一致。
- “当前打法”必须来自前文全局诊断、关键卡点与风险暴露中的事实或判断，不得凭空编造。
- “换轨打法 / 主打法类型”必须回应 P0 / P1 风险和真实阶段卡点，不能写成泛泛的“加强沟通、持续跟进”。
- 主打法只选 1 个（必要时带 1 个辅助打法），抓手不超过 2 个，不并列堆叠。
- 行动细节落到第五部分行动建议，本部分不展开动作清单。
- 如证据不足，裁决倾向“局部补强”，明确写出“基于当前信息的保守换轨方向”，并列出需要补齐的证据。
商机诊断输出模板示例：
# 输出模板
## 概要
- 商机名称：
- 诊断日期：<当前日期>
- 客户：
- 当前阶段：
- AI判定阶段：<AI识别出来的真实阶段，基于stage-action-knowhow>
- AI阶段判断说明：<AI做出阶段判断的理由，一句话的简洁描述>
- 商机金额：
- 评分总分：
- 当前评级：
## 一、核心诊断结论
- 一句话结论：
- 赢单五要素：
- 核心打法策略：
- 关键行动项：
基于本商机情况，结合销售的赢单方法论 ，判断商机关键赢单五要素（需要行动目标型，不是现状描述型） 和三个核心风险是哪些。
核心打法策略与三项关键行动项。
## 二、全局诊断结果
| 维度 | 评分 | 评分依据 |
|:---|:---:|:---|
| 项目真实性 | | |
| 业务价值 | | |
| 需求清晰度 | | |
| Coach | | |
| 决策链完整度 | | |
| 预算与时间窗口 | | |
| 竞争态势 | | |
| 技术 / 安全 / 交付风险 | | |
每条依据同时标注来源（具体对象数据：如 联系人XXX，销售记录XXX （XXX取对象name字段） / Knowhow / 合作 / 调研 / 经验）和等级。
## 三、关键卡点与风险暴露
本部分的“深层判断”允许承接需求分析深化结论，包括：隐性诉求、组织阻力、个人风险/决策安全感、预算或时间窗口的伪成熟信号。但所有推断仍须遵守来源规则，不得把经验判断写成 CRM 已证实事实。
| 优先级 | 风险点 | 表面现象 | 深层判断 |
|:---:|:---|:---|:---|
| P0 | | | |
| P1 | | | |
| P2 | | | |
## 四、核心打法策略
本部分定位为承上启下：承接全局诊断与风险暴露，给出打法裁决；判断规则与生成要求见 `global-diagnosis-criteria.md`「核心打法策略诊断标准」。
### 4.1 打法裁决
- **裁决结论：**<三选一：当前打法继续强化 / 当前打法局部补强 / 当前打法必须换轨>
- **核心原因：**<1~2 句，引用前文 P0/P1 风险或全局诊断短板，说明为什么是该裁决>
- **调整方向：**<一句话写新主线；若为“局部补强”，写明“主线不变，补强点是什么”>
### 4.2 当前打法 vs 建议打法
| 当前打法：<一句话概括当前仍在沿用的打法> | → | 建议打法：<一句话概括新的赢单主线，对应主打法类型> |
|:---|:---:|:---|
| **我们现在在做什么：**<当前会议、材料、话术、资源投入与推进动作主要集中在哪里，如技术参数、功能演示、价格折扣、单点关系、被动答疑等。> | | **新的对外定位：**<面向客户高层关切重新定义身份，对应主打法类型，如“业务连续性首席护航专家(风险兜底护航型)”“经营结果共创方(业务价值牵引型)”。> |
| **为什么不够：**<这种打法只能打动哪一层角色，却无法给业务高层/合规侧/决策层/关键影响人形成足够的安全感、确定性或组织共识。> | | **新的切入重点：**<围绕客户最担心的业务中断、责任不可控、切换风险、投资回报、组织阻力、合规压力等，重新组织方案、证据、场景与拜访对象。> |
| **继续这样打的风险：**<不换轨会如何被竞品拖入求稳叙事 / 价格比较 / 技术供应商定位 / 决策延迟，导致越论证越被动。> | | **为什么这条路更可能赢：**<新打法同时击中哪些关键层面，如业务连续性、安全兜底、决策安全感、组织共识或竞争壁垒，是对手不易跟进的高维战场。> |
## 五、行动建议
| 优先级 | 动作 | 目的 | 时间 | 负责人/对象 | 完成标志 |
|:---|:---|:---|:---|:---|:-----|
| P0 | | | | | |
| P1 | | | | | |
| P2 | | | | | |
## 六、需求地图分析
- 一句话总结：
- 需求成熟度：
- 当前我方命中度：
| 判断项 | 判断依据 | 当前结论 | 对推进的影响 |
|:---|:---|:---|:---|
| 表面需求 | | | |
| 真实推力 | | | |
| 推进条件 | | | |
| 当前错位 | | | |
- 收口判断：
## 七、竞争态势分析
- **当前竞争态势**：{进攻 / 相持 / 防守 / 待确认}
- **核心判断**：{用 1-2 句话总结当前最关键的竞争变量，说明为什么现在是这个态势}
- **下一步重点**：{用一句话说明最优先的推进方向}
| **竞争情况** | **我方优势** |
|---|---|
| **当前状态**：{基于 CRM 与当前资料，说明当前是否已有明确竞品参与；若无记录，明确说明“暂未发现竞品信息”而不是直接断言“没有竞品”} | **存量基础**：{说明我方当前在客户侧已有的合作基础、认知基础或历史项目基础} |
| **风险提示**：{指出当前可能存在的竞争风险，如隐性竞品、自研替代、历史供应商延续、客户内部已有接触厂商等} | **资源条件**：{说明预算、项目级别、已有投入、客户关注度等对我方有利的现实条件} |
| **建议动作**：{给出 1-2 条最直接的下一步核实或推进动作，优先写“找谁确认什么信息”；每项尽量控制在 1 句话内} | **待转化点**：{指出当前优势还没有自动转化为成交优势，下一步需要把什么转化为决策突破口} |
## 八、决策链分析
⚠️ **决策链关键缺口：** <一句话概括当前最核心的问题>
< 两句精简的诊断性说明：当前缺失的是哪些关键角色或哪些角色身份待验证、为什么构成推进风险、若继续按当前路径推进可能导致什么后果；如存在隐性权力中心或真假决策者存疑，需在此点出。>
| 角色 | 姓名 | 当前立场 | 核心顾虑 | 突破策略 |
|:---|:---|:---|:---|:---|
| 决策层 | <姓名或未识别> | <支持/中立/反对/未知> | <顾虑或—> | <具体动作> |
| 技术把关 | <姓名或未识别> | <支持/中立/反对/未知> | <顾虑或—> | <具体动作> |
| Coach候选 | <姓名或未识别> | <支持/中立/反对/未知> | <顾虑或—> | <具体动作> |
| 业务对接 | <姓名或未识别> | <支持/中立/反对/未知> | <顾虑或—> | <具体动作> |