本文帮助销售主管建立团队管理节奏：合理分配销售资源、检查重点商机、处理待审批事项，并用阶段流转和输赢结果发现问题。
销售主管关注的是团队是否在用正确的方法推进真实机会。线索、公海、商机流程、价格和信用等系统规则通常由 CRM 管理员配置，主管负责提出管理要求并验证执行效果。
开始之前
请确认：
- 当前账号可以查看所负责团队的线索、客户、商机和相关交易数据。
- 系统已经维护当前主管与下属团队的组织或数据关系。
- 需要审批报价、合同或订单时，当前账号已经进入相应审批流程。
- 需要查看阶段流转分析时，BI 图表已经发布并授权。
管理闭环
flowchart LR
A[分配资源] --> B[检查过程]
B --> C[识别风险]
C --> D[审批与辅导]
D --> E[分析与复盘]
E --> A
第一步：检查线索和客户资源
优先查看以下情况：
- 仍未分配、长时间未处理或即将触发回收的线索。
- 销售人员名下线索、客户是否超过保有量或分布明显不均。
- 公海中长期无人领取的客户，或已领取但缺少有效跟进的客户。
- 重点客户的负责人和关键联系人是否明确。
需要人工调整时，按权限执行分配、转移或收回；需要改变自动规则时，将明确的人员范围、条件、时限和目标交给 CRM 管理员配置。
相关操作参见分配线索和分配、转移与收回公海客户。
第二步：评审团队商机
对重点或异常商机逐条检查：
| 检查项 | 需要回答的问题 |
|---|---|
| 客户需求 | 当前需求是否明确，是否仍有真实购买计划？ |
| 阶段 | 当前阶段是否与事实一致，是否为了预测而提前推进？ |
| 金额和日期 | 预计金额、预计成交日期是否有依据并及时更新？ |
| 阶段任务 | 必须完成的关键动作是否真实完成？ |
| 决策关系 | 关键联系人和决策链是否完整，是否只接触单一联系人？ |
| 停留与风险 | 是否在当前阶段停留过久，下一步动作和责任人是否明确？ |
| 结单结果 | 已结束项目是否及时记录赢单、输单或无效及真实原因？ |
评审后，把问题转化为可执行动作，例如补充关键联系人、重新确认预算、安排方案评审或修正预计成交日期。参见商机管理概述。
第三步：处理审批与例外
根据企业流程处理分配给自己的审批或例外事项，常见内容包括商机阶段、报价、合同和订单。
审批时重点核对：
- 申请人与客户、商机、合同或订单的关系是否清楚。
- 产品、单位、数量、价格、折扣和总金额是否一致。
- 报价或订单是否使用正确价目表，产品是否在可售范围内。
- 价格政策、返利、优惠券或信用提示是否符合企业规则。
- 驳回时是否写明需要修改的具体信息。
不是所有企业都会启用上述审批。请以当前待办和管理员配置为准，不要把线下口头同意当作系统审批完成。
第四步：查看阶段流转分析
- 选择需要分析的销售流程、团队和时间范围。
- 对比各阶段的商机数量、金额和总转化率。
- 查看滞留数量和平均停留时间，定位推进缓慢的阶段。
- 查看流失数量和流失率，识别容易直接进入输单或无效的阶段。
- 结合销售周期、平均客单价和具体商机明细判断原因。
解读指标时注意：
- 商机总数是进入过当前阶段的商机数，不等于仍停留在当前阶段的数量。
- 转化下降可能来自准入标准、阶段任务、销售动作或数据维护问题，需要下钻验证。
- 单看商机金额不能判断管线健康度，应同时检查阶段、停留和预计成交日期。
详细操作和指标口径参见查看商机阶段流转分析。
第五步：复盘输赢结果
定期检查已结单商机：
- 确认赢单、输单和无效结果已经及时记录。
- 检查金额、结单日期和原因是否符合事实。
- 汇总重复出现的客户需求、竞争、产品、价格或流程问题。
- 区分个别项目问题和系统性问题，再决定销售辅导、流程调整或产品反馈动作。
输赢分析是否可靠，取决于结单数据是否完整。相关操作参见关闭商机并记录输赢结果。
建议工作节奏
| 频率 | 建议动作 |
|---|---|
| 每日 | 检查未分配或超时资源、重点待办、即将成交和高风险商机 |
| 每周 | 召开管线评审，检查阶段、金额、日期、任务、决策链和下一步动作 |
| 每月 | 分析阶段转化、滞留、流失、销售周期和输赢原因，形成改进项 |
| 规则变更后 | 与管理员使用测试数据验证分配、回收、阶段、审批和数据权限 |
完成标志
- 团队中的待处理资源有明确负责人和处理时限。
- 重点商机的阶段、金额、日期和下一步动作真实可用。
- 审批结果可以追溯，例外原因记录清楚。
- 已找到至少一个可用数据说明的转化、滞留或流失问题。
- 改进动作已经明确负责人和复查时间。
下一步
- 需要理解全流程责任边界：阅读LTO 业务流程总览。
- 需要管理员调整规则：将业务要求交给 CRM 管理员，并共同使用测试数据验证变更结果。
- 需要核对分析指标：阅读阶段流转分析指标口径。